過去の失敗談

フォリオ創業に至るまで

会社設立前は、「見て学べ」の文化が強い会社にいました。 幸いにもそのおかげで“考える癖”が身につき、成果を出している先輩方の動きを自分なりに分解・検証し、書籍や周囲の助言も取り込みながら理論化してきました。
フォリオ創業後も、途中から参加してくれた宮崎さん(フォリオ会長)や各メンバーによる、ブラッシュアップを経て、「セールスのOS」と呼べる教育コンテンツへと昇華できたと考えています。

教育についての考え方

顧客をないがしろにしていた

一方で、顧客への向き合い方においては明確な失敗がありました。
その前職では受注後の部門の評価は“納品の速さ”のみで、『顧客視点』の観点がごっそり抜け落ちていました。 フォリオでも同じ状態に陥ったタイミングがあったのです。

採用を先行させて固定費を増やしたにもかかわらず、売上は横ばいという局面がありました。 売上を作るために、新規獲得へと視線が偏ってしまい、顧客への視点が欠けてしまったのです。
その時期に、「顧客の成功」にコミットできるビジネスモデルが必要不可欠であると痛感しました。 その方が実績が増え、スキルのない若手でも顧客獲得ができたり、紹介や別サービスへの広がりで結局は売上も伸びるという当たり前の原理です。
当時、ご満足いただけなかったお客さまには心よりお詫び申し上げます。

この反省から、私たちは向き合い方そのものを“仕組み”で再設計しました。
第一に、契約形態を単月契約+反響保証に変更し、結果（=顧客の成功）が出なければ契約打ち切りや返金が発生する構造にしました。
第二に、カスタマーサクセス(CS)のKPI(目標数値)を「月次契約継続率95％維持」と定義し、社内の達成指標と顧客の成功を同じ方向に揃えました。
結果として、月次継続率は現在92〜97％という高水準で推移しています。

私たちはこれからも、「顧客の成功」に向き続けます。

思いつきの施策で失敗

創業当初から「メンバーに成長してほしい」「教育に力を入れたい」という想いは一貫していました。 ビジネスに関しての情報も積極的に取り入れてきましたが、前提となる土台や経験値が未熟だったこともあり、表層だけを模倣してしまった施策がありました。 象徴が「ジャンプ制度」というものです。

ジャンプ制度とは、メンバー各自が“顧客として”サービスを体験し、そのレビューをブログで発信するという制度を、毎週月曜日に丸一日を使って行う施策でした （毎週月曜発行の週刊少年ジャンプを文字っていました。）
マーケティングの会社として、顧客体験の蓄積と言語化スキルの強化を狙った制度でした。

結果的にこの制度は途中で頓挫してしまいます。 理由は、評価制度と一切つながっていなかったからです。 KPIとは全く外れた施策でしたし、別で中長期の評価制度を作っていたとしても、指標がブレて終わっていたでしょう。 思いつきでは施策は浸透しないことを痛感しました。

学びと今後の方針

この失敗から学んだのは、目標は1つに絞り、メンバーそれぞれの集中を支えるべきだということです。
フォリオのKPIは成果面と行動量面の2つありますが、向いている方向は同じです。
新しい制度を採用するなら、そのベクトルをKPIと同じ方向に合わせる必要があります。 そうでなければ注意資源が分散し、成果に近づくことができないのです。

Googleの20%ルール（勤務時間の20%を本来の担当業務以外の自由なプロジェクトに費やすことを認める制度で、これによりGmailが誕生したという）のような自由度の高い制度は、強固な土台があってこそ機能します。 この順序を取り違えてはいけないと、肝に銘じています。

組織づくりは今も発展途上です。ですが、価値観は明確です。
成長志向の強い仲間を集め、目標と評価制度を1つの方向に絞り、成果も実力も伸び続ける組織をこれからも目指していきます。

教育についての考え方

フォリオの価値観